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¿Cuáles son los objetivos de una Oficina de Gestión de Proyectos?

El principal objetivo que persigue una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), es realizar la integración entre la estrategia de negocio y los diferentes proyectos que se lanzan en la empresa.

Cuando damos el siguiente paso intentando definir cuáles son las responsabilidades de una PMO en nuestro caso particular, habitualmente surgen dudas sobre qué debería hacer y qué no debería hacer una Oficina de Gestión de Proyectos. Pues bien, como pasará con casi cualquier departamento de la compañía, trazar líneas claras no siempre es fácil. Es muy difícil encontrar Oficina de gestión de proyectos que abarque la lista completa.

Responsabilidades posibles de una PMO:

  • Gestión de la cartera de proyectos (junto con la Dirección)
    • Evaluación de proyectos en cartera.
    • Priorización en base a criterios estratégicos.
    • Alineación con la estrategia.
    • Asignación de recursos disponibles a proyectos priorizados.
    • Gestión de programas de proyectos.
    • Monitorización de interrelaciones entre proyectos.
    • Gestión conjunta de procesos.
    • Gestión de proyectos multi-área.
    • Gestión de proyectos críticos o clave.
  • Método de gestión
    • Definición y evolución (incluye el estudio y seguimiento de enfoques metodológicos estándar).
    • Creación de plantillas u otros recursos (activos).
    • Selección y establecimiento de herramientas.
    • Definición y establecimiento de normas y directrices.
  • Servicios a gestores de proyectos (PM)
    • Establecer un repositorio de activos de la organización en PM.
    • Asesoramiento, formación y apoyo a gestores de proyecto.
    • Supervisión del cumplimiento de lo establecido.
    • Participación y apoyo en proyectos estratégicos.
    • Recopilación de lecciones aprendidas.
    • Soporte en herramientas de PM establecidas.
    • Soporte administrativo PM.
    • Establecimiento de comunicación bidireccional entre PMO y los PM.
    • Gestión global de riesgos, calidad, costes, etc.
  • Servicios a Gerencia
    • Monitorización y control de indicadores globales.
    • Monitorización del avance global.
    • Servicios para facilitar la gestión de la cartera de proyectos.
  • Formación
    • Elaboración de plan de formación en PM.
    • Capacitación de nuevos gestores.
    • Difusión.
    • Apoyo para la certificación .

En resumen, sí deberían ser responsabilidades de una Oficina de Gestión de Proyectos:

  • Alinear la estrategia de la organización con la ejecución de proyectos mediante la gestión de la cartera de proyectos.
  • Establecer en la empresa una cultura de gestión por proyectos.
  • Garantizar la homogeneidad en el trabajo de los PM de la empresa en lo referente a procesos y entregables.
  • Ofrecer soporte en todo lo relacionado con gestión de proyectos.
  • Proveer información, plantillas, normas y métodos a los gestores de proyectos.
  • Fomentar la mejora continua en labores de gestión de proyectos mediante la formación y divulgación de conocimiento.

Pero, por el contrario, no deberían ser responsabilidades de una Oficina de Gestión de Proyectos:

  • Definir la estrategia de la compañía, ya que esta tarea corresponde a la dirección.
  • Garantizar el éxito de los proyectos a los que da soporte. El éxito de un proyecto es responsabilidad del gestor o gestores de dicho proyecto que podrán apoyarse en los servicios que ofrece la PMO. Dichos servicios ayudarán a mejorar la gestión del proyecto, pero no garantizan su éxito.

Para terminar, decir que hay que tener en cuenta que las PMO son habitualmente áreas de reciente creación en la compañía por lo que, para evitar males mayores derivados de luchas de poder, la asunción de responsabilidades debería ser progresiva y en base al éxito cosechado en pasos anteriores.

Pues bien, eso es la teoría… y como teoría que es, queda muy bien sobre el papel. Pero la práctica es mucho más compleja y dura y no siempre se puede/debe acometer todo lo que tendría sentido. ¿Motivos? Muchos. Pero uno de los más importantes, las luchas de poder que existen dentro de la compañía.

Debido a que la mayor parte de las empresas nacen con estructura funcional o matricial, cuando encontramos una iniciativa de creación o evolución de una PMO suele ser debido a una decisión de la alta dirección de evolucionar hacia un enfoque en el que la compañía pase a gestionar por proyectos. Esto significa que las PMO son habitualmente un ‘área’ de la empresa de reciente creación. Y ahí suele venir el primero de los problemas.

Basándome en mi experiencia, diría que si una PMO de reciente creación asume un gran conjunto de responsabilidades es muy fácil que acabe quedándose sola, es decir, que pierda autoridad, aunque la dirección le hubiera concedido poder. Y esto es porque es vista por el resto de departamentos como una amenaza y no como un servicio.

No es raro oír decir a un director de área cosas como: ‘La PMO me va a quitar a los gestores que tengo en mi departamento’, ‘Nos están intentando imponer una forma de trabajar que no encaja con nuestro caso particular’ o ‘Todo esto ya lo hacíamos antes, así que la PMO es solo un gasto inútil’.

Entonces, ¿Cómo dotamos de contenido a la PMO sin que otros departamentos de la compañía se sientan amenazados por pérdida de responsabilidades (= poder)?

Bueno pues la respuesta, una vez más, es sencilla de decir, aunque muy compleja de llevar a cabo:

La mejor estrategia es avanzar despacio, paso a paso, e ir ganando la confianza y respeto del resto de departamentos en base al trabajo bien hecho y resultados obtenidos.

Comencemos por hablar con los responsables de departamento, haciéndoles partícipes de la iniciativa, tratando de descubrir en qué les podemos ayudar (formación, asesoramiento, estandarización…) y hagamos primero eso. De este modo la PMO será vista como un servicio y no como una amenaza.

En paralelo, sería muy aconsejable aprovechar para, paso a paso, ir realizando una labor de evangelización sobre las bondades y beneficios reales que podría traer que la PMO fuera adquiriendo nuevas responsabilidades. Y es que nos sorprenderá descubrir que muchas veces ese rechazo inicial a una PMO se debe al desconocimiento de qué puede aportar dicha PMO a cada departamento en particular y a la compañía en general.

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